Нобели в России. Как семья шведских изобретателей создала целую промышленную империю - читать онлайн книгу. Автор: Бенгт Янгфельдт cтр.№ 41

Страница

Если выбор места можно рассматривать как проявление своего рода кумовства, то идея поручить Людвигу ответственность за производственно-техническую часть аренды была в высшей степени профессионально оправдана. Он не только отлично справился с конвертацией дульнозарядных винтовок, но и за последние годы производил сотни пушек и лафетов для русской армии.

На существующем Ижевском заводе не было никаких практических условий для производства казнозарядных винтовок; все пришлось построить с нуля. Машиностроительный завод Людвига служил механической мастерской для Ижевского завода, и петербургская контора отвечала за контакты с Артиллерийским комитетом и зарубежными поставщиками стали для стволов винтовки и орехового дерева для прикладов. Станки и другое машинное оборудование производились в Петербурге – в течение первых двух лет было изготовлено более 1000 станков, в то время как более крупные станки производились в Ижевске. Туда отправлялись многие ведущие инженеры, механики, техники и мастера питерского завода. Стандертшельд сулил Бильдерлингу и Людвигу прибыль в размере одного миллиона рублей серебром каждому.

Таким образом, аренда обещала дать хороший доход. В то же время проект такого масштаба представлял собой реальный вызов, связанный с огромными логистическими проблемами. Ижевск находился не только очень далеко от Петербурга, но и в полной изоляции – в тысяче километров от ближайшей железной дороги. Трудности создавало и отсутствие телеграфной связи, которая для реализации проекта была крайне необходима. В результате за пару месяцев до начала аренды был протянут телеграф и налажен контакт с Ижевском.

Из-за столь масштабного географического расстояния Людвиг не мог, как он привык, контролировать производство на месте, поэтому должность управляющего в Ижевске он предложил Роберту. На это было две причины: он знал, что брат не прижился в Петербурге, чего тот и не скрывал. Кроме того, Роберт плохо относился к жене Людвига. Причина этому неясна, но, возможно, как это часто бывало с Робертом, его спровоцировали «два-три обидных слова». Зная горячий нрав своего мужа, Полин встала на сторону Эдлы и упрекнула Роберта, что он «всегда слишком строг, будучи чрезмерен как в похвале, так и в критике».

Ижевский оружейный завод

Однако Роберт не был заинтересован в том, чтобы продолжать работать на Людвига, и хотел «начать самостоятельное дело» – поэтому он отклонил предложение. Хотя целью пребывания Роберта в России было «поднакопить немного денег на независимую старость», Полин была рада его решению. «Я хочу тебя сто раз поцеловать и поблагодарить за то, что ты не хочешь поселиться в Ижевске и перенять там управление, – писала она. – Пусть кто угодно другой пожнет плоды на этом малозавидном месте, а я не нарадуюсь тому, что мой любимый не позволил себе соблазниться заманчивыми перспективами и на семь лет схорониться в этом нездоровом, неприглядном захолустье. Из письма Людвига моему отцу я узнала такое про эту местность, что надо радоваться тому, что находишься далеко оттуда, и охотно жертвовать любыми блестящими перспективами и выгодами, которые сулит это мероприятие».

За реакцией Полин стояла не только забота о муже, но и желание воссоединиться с ним в Петербурге или Стокгольме. О том, чтобы следовать с детьми за ним в Ижевск, не было и речи. По предложению Людвига управляющим Ижевского завода и, следовательно, преемником Морица Стандертшельда стал сын его двоюродного брата Хьюго Стандертшельд (1844–1931). С 1866 года Хьюго был прикреплен к Тульскому заводу, а на свою новую должность в Ижевске он вступил в ноябре 1872 года.

Ижевская аренда, как и предполагалось, принесла большую прибыль, но путь к успеху был усеян ожидаемыми трудностями как географического, так и производственно-технического характера. Отношения между двумя компаньонами, Людвигом и Бильдерлингом, тоже не всегда были гладкими. Производство винтовок вскоре было налажено, но вопрос строительства нового сталелитейного завода стал, по выражению Бильдерлинга, «яблоком раздора». Людвиг был против строительства по причине зарубежной конкуренции, но ему пришлось сдаться, и в 1877 году появилась первая мартеновская печь.

Людвиг был не только хорошим инженером и изобретателем, но и прозорливым промышленником, что явствует из его статей и докладов по организации условий труда для рабочих. Как уже упоминалось, он еще в 1859 году обсуждал меры по обеспечению квалифицированной рабочей силой, предложив, чтобы российская молодежь имела право и доступ к начальному школьному образованию. Одна из самых важных и новаторских реформ Людвига заключалась в том, чтобы заинтересовать квалифицированную рабочую силу в повышении продуктивности завода путем предоставления ей доли в прибыли. Цель состояла не только в том, чтобы привлечь персонал к развитию будущего завода, но и в желании Людвига иметь больше свободного времени для заграничных курортных путешествий. «На протяжении многих лет, – доверился он Роберту, – моим постоянным сокровенным желанием было дожить до того дня, когда у меня достанет прибыли, которой я смог бы поделиться со своими сотрудниками в такой степени, чтобы они чувствовали, что их интересы соответствуют моим». Но свое стремление заинтересовать рабочих в этой системе он вынужден будет «вероятно оставить <…> до того будущего, когда массы станут более образованными».

Впервые Людвиг поднимал этот вопрос весной 1867 года, тогда он наметил систему распределения прибыли: мастера могли получить 20 процентов от чистой прибыли, помимо зарплаты. Подобная мотивационная система в промышленной культуре того времени была в новинку и отнюдь не очевидна, кроме того, требовала бухгалтерской прозрачности. И всё же несколько лет спустя Людвигу удалось ввести ее на машиностроительном заводе, благодаря чему он смог отпустить ежедневный контроль производства на момент своего долгого свадебного путешествия. Правда, его замещал Роберт, но он был ответственен за «внешние дела», как и во времена Иммануила. Его задачей было поддерживать контакты с властями и другими клиентами. Тот факт, что внутренняя работа завода так безупречно функционировала, во многом был связан с введенной Людвигом системой распределения прибыли. 28 января 1871 года он писал Роберту из Палермо:

Учитывая, что мы находимся далеко впереди конкурентов, мы теперь без работы не останемся. Нужно только постоянно напоминать мастерам, чтобы добросовестно относились к своему делу и берегли репутацию, приобретенную нашим заводом, что составляет тот верный капитал, с которого все мы в будущем будем получать проценты. Ради этого я дал мастерам часть прибыли, и ради этого я не держу в секрете бухгалтерский отчет. В течение многих лет стремился я к реализации этой идеи, и теперь я вновь возвращаюсь к этой теме, поскольку господам мастерам всегда надобно напоминать, что интересы завода и их интересы совпадают. Настоящий интерес о заводе может выразиться только в чрезвычайной честности и в правдивом и заботливом отношении к рабочим и клиентам. В России наступает время большой нехватки рабочих рук, что естественно, и она приведет к большим трудностям для других, тогда как для нас это скорее выигрыш, ибо наше искусство, как прежде, так и впредь, должно заключаться в формировании новых рабочих и новых методов работы. Преимущество нобелевского завода именно в том и состоит, что нам удалось производить лучше и дешевле других, и поэтому нам не нужно сбывать по завышенным ценам.

Страница