Черчилль быть лидером - читать онлайн книгу. Автор: Дмитрий Медведев cтр.№ 56

Негативное отношение к планам высадки британского премьера в Нормандии высказал также его близкий коллега, генерал Гастингс Исмей. Понимая, что разговоры об опасности не произведут на Черчилля никакого впечатления, он обратил внимание на тот факт, что «премьер-министр будет отрезан от внешнего мира, в то время как потребуется принимать критически важные и срочные решения». Черчилль не стал тратить время на возражения. Хороший знаток человеческой природы, он просто пообещал Имею взять его с собой, если тот «будет держать рот на замке» [566] .

Накануне крупномасштабной десантной операции Черчилль отправился на своем поезде в район Дроксфорда, близ Портсмута, где располагалась штаб-квартира генерала Дуайта Эйзенхауэра. Премьера сопровождали его близкие друзья – Эрнест Бивен, генералы Ян Смэтс и Гастингс Исмей. В Дроксфорде к ним присоединился Энтони Иден, который, однако, не задержался надолго и свой скорый отъезд объяснил тем, что в поезде всего один телефон и одна ванная. «Черчилль все время проводил в ванне, а генерал Исмей все время сидел на телефоне», – прокомментировал Иден [567] .

В конечном счете высадка союзных войск прошла без участия британского премьера. Чтобы отговорить Черчилля, потребовалось личное вмешательство Георга VI. Но потомок генерала Мальборо не мог так просто отказаться от своей идеи. На третий день высадки он вновь начал зондировать почву на предмет своего скорейшего появления в Нормандии. Девятого июня он направил Алану Бруку и Бернарду Монтгомери послание, в котором сообщил о желании навестить их.

«Мы не хотим обременять вас или отвлекать от сражения, – успокоил он военачальников. – Все, что нам потребуется, это адъютант или штабной офицер, чтобы показать окрестности. Также мы захватим с собой несколько сэндвичей» [568] .

«Дорога небезопасна (повторяю – небезопасна), повсюду снайперы, среди которых встречаются также и женщины, – писал в ответной телеграмме Монтгомери, ошибочно предположив, что первоначальный текст пришел не от Черчилля, а от Брука. – Очень важно, чтобы премьер-министр проследовал по тем местам, по которым его повезу я. Я очень доволен, как продвигается операция» [569] .

В предвкушении острых впечатлений Черчилль отправился в Нормандию 11 июня 1944 года. Высадившись на берег, британский премьер, Алан Брук и Ян Смэтс направились в штаб-квартиру генерала Монтгомери, которая располагалась в пяти милях от Ла-Манша. Монти доложил важному гостю обстановку и посвятил его в предстоящие планы наступления. Затем был устроен импровизированный обед в палатке, во время которого Черчилль напряженно всматривался в ту сторону, где располагались немецкие войска.

– Как далеко отсюда до линии фронта? – спросил он неожиданно.

– Около трех миль, – ответил Монтгомери.

– Фронт представляет собой непрерывную линию? – снова поинтересовался премьер.

– Нет, – ответил генерал.

– Что же тогда препятствует немцам перейти в наступление и помешать нашему ланчу? – не унимался Черчилль.

– Я не думаю, что они станут это делать, – разочаровал своего собеседника Монтгомери [570] .

Проехавшись по окрестностям, Черчилль вернулся на эсминец «Кельвин». Делегация уже собиралась отправляться обратно, но тут неожиданно премьер захотел внести свою лепту в военную кампанию.

– Раз уж мы так близко от врага, почему бы нам не врезать по позициям немцев самим, перед тем как мы отплывем домой? – обратился он к адмиралу Вайну, командующему кораблем.

– Конечно, – ответил адмирал, и в течение нескольких минут из всех орудий велся огонь по укреплениям противника. К счастью для Вайна, а также всего британского народа, ответа не последовало. Черчилль же был в неописуемом восторге [571] .

Приняв непосредственное участие в открытии второго фронта, он отправился спать. Проснулся британский премьер спустя три часа, когда эсминец вошел в гавань Портсмута.

Смелость – как она есть

Комментируя свое отношение к храбрости и страху, Черчилль объяснял:

«Когда опасность вдалеке, когда есть масса времени сделать необходимые приготовления, когда вы еще можете согнуть прутик вместо того, чтобы ломать массивный сук – звуки предупреждения целесообразны. Но когда опасность подошла слишком близко, когда уже ничего нельзя сделать за имеющийся промежуток времени, нет смысла останавливаться на промахах и изъянах. Время бояться – когда напасти еще могут быть предотвращены, когда это сделать невозможно, наступает черед смелости. Когда угроза вдалеке, нам следует думать о наших слабостях, когда она близка – мы не должны забывать о нашей силе» [572] .

...

Многие считают, что смелость является врожденным качеством. Но очень часто жизнь опровергает это утверждение. И Уинстон Черчилль не стал исключением. Однажды, когда его в детстве забросали крикетными мячами, он в страхе убежал от обидчиков и спрятался за огромным деревом. Воспоминание об этом эпизоде будет тяготить его, и он даст себе слово каждый раз побеждать свой страх. Об этом очень точно написал Ф. М. Достоевский в романе «Бесы»: «Я, пожалуй, сравнил бы его [Ставрогина] с иными прошедшими господами, о которых уцелели теперь в нашем обществе некоторые легендарные воспоминания. Сомнения нет, что эти легендарные господа способны были ощущать – и даже, может быть, в сильной степени – чувство страха, иначе были бы гораздо спокойнее и ощущение опасности не обратили бы в потребность своей природы. Но побеждать в себе трусость – вот что, разумеется, их прельщало» [573] .

Работая над собой, Черчилль научился преодолевать собственный страх.

«Уинстон так безукоризненно управлял своим страхом, что многие поверили в его бесстрашие, – говорил Брендан Брекен. – На самом деле он всегда был полон сомнений и фобий. Но в отличие от других, он умел их контролировать» [574] .

...

По мнению ученых, важнейшим качеством эмоционального интеллекта и залогом успешного лидерства является самоконтроль.

«Поскольку эмоции могут передаваться другим, первейшая задача лидеров – научиться контролировать свои эмоции, – указывают Д. Гоулман, Р. Бояцис и Э. Макки. – Лидеры не смогут эффективно управлять эмоциями других, пока не научатся справляться с собственными чувствами. Ни один лидер не может допустить, чтобы над ним взяли верх отрицательные эмоции: гнев, беспокойство или паника» [575] .

...

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: «Поскольку эмоции могут передаваться другим, первейшая задача лидеров – научиться контролировать свои эмоции. Лидеры не смогут эффективно управлять эмоциями других, пока не научатся справляться с собственными чувствами».

Страница