Эффективный Черчилль - читать онлайн книгу. Автор: Дмитрий Медведев cтр.№ 119

Примером подобной модели поведения может служить эпизод, произошедший в августе 1940 года и связанный с переводом части бронетанковых войск в Египет. Согласно разведданным, на Североафриканском фронте ожидалось резкое увеличение активности итальянских войск. Отправка танков была очень рискованным предприятием, но военный кабинет согласился пойти на это. Споры вызвал другой вопрос — каким путем переправлять танки на другой материк?

Британский премьер был сторонником самого опасного, но быстрого пути — через Средиземное море. Против выступили начальник военно-морского штаба адмирал Дадли Паунд и начальник имперского Генерального штаба генерал Джон Дилл. По их мнению, конвои следовало направить по более длинному и безопасному маршруту через Кейптаун. Паунд считал район Средиземноморья идеальной мишенью для итальянских ВВС. Что же касается временно́го ресурса, то, по оценкам Дилла, до атаки итальянских войск у британского военного командования еще был запас.

Нужно отдать должное нашему герою. Хотя и с недовольством на лице, он все-таки согласился с мнением своих коллег.

«Я был очень огорчен и раздосадован тем, что произошло, — скажет он впоследствии. — Однако моя дружба с адмиралом Паундом и доверие его суждениям нисколько от этого не пострадали» ^[843].

«Доверие» было в данном случае ключевым словом. Именно на доверии к своим коллегам и подчиненным Черчилль старался строить механизм коллективного принятия решений. Личный секретарь Черчилля Джон Пек вспоминал:

«Я отчетливо запомнил, как однажды во время беседы со мной генерал Исмей рассказал об одном заседании комитета начальников штабов. Во время обсуждений они поняли, что завязли в решении проблемы и не знают, какая из альтернатив лучше. Они решили обратиться по сугубо военному вопросу к Черчиллю, как к гражданскому лицу, за советом. Уинстон приравнял некоторые факты, и решение стало очевидно само собой. Смысл этой истории в том, что один из основных факторов успешных взаимоотношений между Черчиллем и начальниками штабов было взаимное доверие, хотя они часто и не соглашались с его точкой зрения» ^[844].

Именно из-за создания атмосферы доверия и непринужденности Черчилль старался иногда собирать военный кабинет без секретарей и всевозможных помощников. По его мнению, когда группа людей, «объединенная общей целью, собирается вместе для свободных обсуждений без всяких формальностей и ведения протокола», это приносит «большие преимущества» ^[845].

Придавая большое значение коллективному методу принятия решений, Черчилль никогда не рассматривал это в качестве панацеи. Он прекрасно отдавал себе отчет в ограниченности данного способа выбирать достойные альтернативы. Именно ему принадлежит афоризм: «Все человеческие процессы, выражающие общее мнение, страдают несовершенством» ^[846].

Когда Черчилль был уверен в своей точке зрения, он брал ответственность на себя и проводил решения волевым порядком. Например, в мае 1942 года, в день подписания советско-британского договора, Черчилль приступил к изучению материалов о строительстве пирсов на побережьях Северной Франции для проведения успешной высадки десантных войск. Комитетом по разработке общевойсковых операций были предложены два варианта пирсов: жесткие, с фиксированными лесами, и плавучие понтонные. Понтонные пирсы имели один существенный недостаток, связанный с использованием тяжелых якорей для их швартовки ^[847].

Черчилль уже был знаком с этой проблемой. В 1917 году, возглавляя Министерство военного снабжения, он выступил инициатором создания искусственных пристаней в бухте Гельголанд. Ознакомившись с отчетом комитета по разработке обще войсковых операций, он не стал собирать совещание по этому вопросу, а принял решение единолично. О чем поставил в известность главу комитета лорда Маунтбэттена:

«Понтонные пирсы должны (выделено в оригинале. — Д. М. ) дрейфовать на волнах. Проблему с якорями следует разрешить. У кораблей необходимо сделать в корпусе небольшой вырез. Также нужно будет использовать подвесные мосты — достаточной длины, чтобы хватило до пирса. Представьте мне решение, которое будет работать. Не спорьте. Сложности поспорят сами за себя» ^[848].

В этом отношении Черчилль разделял взгляды великого политического мыслителя Никколо Макиавелли, который в своем каноническом труде указывал: «Хороший совет должен проистекать из благоразумия государя, но никак не благоразумие государя — от хорошего совета» ^[849]. (Сохранились сведения, что Черчилль был хорошо знаком с работами флорентийского философа и даже несколько экземпляров его трудов подарил своим друзьям ^[850].)

Также Черчилль нередко брал на себя право принятия окончательного решения без дополнительных консультаций в вопросах морали и этики. Например, в апреле 1945 года, когда союзные войска пересекли границу Германии, генерал Эйзенхауэр связался с британским премьером и сообщил, что его солдаты сейчас входят в концентрационные лагеря, расположенные в Центральной и Западной Германии. Первым лагерем, в который вошли американцы, оказался Ордруф, вблизи Гота. «Солдаты были потрясены теми сценами ужаса, которые они увидели внутри лагеря, — сказал Дуайт. — Четыре тысячи тощих тел были небрежно скинуты в канавы. Это были русские пленные, евреи и поляки. Большинство из них умерли от голода, другие — от болезней, часть была зверски убита» ^[851].